Un monumento nazionale, 20 giorni effettivi di lavorazione, 31 BIM Specialist, 1 BIM Manager (che non ha fatto il BIM Manager) e un Team manager. Questi gli ingredienti di una storia che vorrei raccontare, non, o non solo, dal punto di vista tecnico, ma con un focus mirato sul team, la cui organizzazione liquida, ha permesso il raggiungimento degli obiettivi richiesti e lo sviluppo di benefit ulteriori.
Ma andiamo con ordine, cosa è un team liquido? in occasione della scorsa edizione di Digital & BIM scrissi un articolo e tenni un breve intervento per spiegare cosa questo termine significasse per noi e come fossimo giunti alla sua definizione. In questa sede vorrei essere molto più concreto e limitarmi a riassumere le componenti fondamentali che caratterizzano i suoi membri, ovvero:
- Elevatissima competenza tecnica.
- Capacità di adattamento (da qui il termine Liquid team).
- Attitudine al problem solving.
- Comunicazione efficace.
- Estrema capacità decisionale anche e soprattutto, quando è richiesto di elaborare una strategia in tempo reale.
Il tema centrale di questo articolo non è quale sia la ricetta migliore per costruire team liquido e quali siano i validi motivi dietro questa organizzativa, ma si concentra invece su cosa un team con queste caratteristiche ha saputo costruire e come sia stato in grado di fare la differenza nello sviluppo di un progetto, la restituzione dello stato di fatto del Velodromo Maspes – Vigorelli.
L’elevata competenza tecnica che contraddistingue i membri del Liquid team ha consentito la destrutturazione dei ruoli manageriali all’interno del team stesso, con notevoli vantaggi in termini di tempo. In un mondo basato su una visione a piramide gerarchica, come quello in cui operiamo, una affermazione necessita di una spiegazione approfondita. In realtà stiamo parlando della possibilità di spostare il focus dell’attività di alcune figure di coordinamento (ES: BIM coordinator) da un ruolo principalmente di azione ad uno maggiormente di controllo, grazie alle abilità diffuse del team. Questo comporta la possibilità, per le figure di coordinamento, di dedicare più tempo alla risoluzione delle criticità effettive.
Durante la stesura del progetto del velodromo Vigorelli i BIM specialist coinvolti si sono occupati della definizione non solo degli standard progettuali, ma anche dei processi di verifica e controllo dell’effettiva implementazione nel progetto degli stessi. Il primo beneficio dell’adozione di un team liquido quindi, si è tradotto in una capacità di autoregolamentazione sconosciuta, per esempio, ad uno dei modelli di business ancora molto in voga nel settore, che prevede un elevato numero di risorse scarsamente formate, sotto la direzione di pochissime figure responsabili del buon esito della commessa.
Inoltre, in molte situazioni il team ha dimostrato di possedere una notevole capacità di adattamento, manifestatasi anche attraverso una attitudine ad uniformarsi ai diversi framework di project management propri di un flusso di lavoro BIM. Sono stati utilizzati i principi di Prince 2 e/o Waterfall per l’analisi e la pianificazione dello sviluppo del progetto. Principi di Agile per il rapporto continuo tra membri del team (comprese le figure istituzionali del BIM Manager e BIM coordination). Invece lo Scrum è stato utilizzato per la consegna finale. Infine il Lean che ha permeato l’intero progetto.
Come chiunque abbia mai affrontato un progetto BIM sa perfettamente, il problem solving è onnipresente; in un progetto come il Vigorelli caratterizzato da una pista con curve paraboliche, circa 2 chilometri di ringhiere di ogni forma e tipo, l’equivalente digitale di una struttura del peso di 720000 KG di acciaio, il “trovare il modo di far le cose” è stato imperativo.
In un team di 32 persone la capacità di comunicare in maniera efficiente è fondamentale. Dato l’elevato numero di specialist impiegato, i protocolli di sviluppo del progetto, definiti nella fase di pianificazione, hanno previsto l’individuazione di una serie di figure di responsabilità per i diversi ambiti del progetto e dei brevi Briefing giornalieri per il coordinamento. Queste figure, individuate dal team stesso, hanno svolto un ruolo di collegamento tra quanto stabilito in sede di briefing e il gruppo, ma hanno supportato la comunicazione anche in direzione contraria, riportando lo stato di avanzamento lavori, le eventuali criticità riscontrate e le soluzioni proposte dal team per la loro risoluzione. Tutto questo ha richiesto una precisa strategia comunicativa composta dalla stesura di report giornalieri e di comunicazioni rapide, effettuate tramite canali appositamente ottimizzati in base alla natura del progetto.
L’ultimo punto risulta essere indubbiamente il più rilevante: la capacità decisionale di elaborazione di una strategia in tempo reale. Nello sviluppo di un progetto si sa, non sempre (leggi mai) tutto va per il verso giusto; anche nel caso si stia procedendo ad una restituzione dello stato di fatto di un edificio è impossibile non affrontare degli imprevisti. Uno dei fatti più rilevanti che vogliamo condividere è che a circa metà del tempo a nostra disposizione il team ha dovuto fare una scelta coraggiosa, ovvero ricominciare da capo il modello per aumentare ancor più il grado di precisione della restituzione in atto. Una scelta non facile, presa in completa autonomia da una manciata di membri del team, in un momento in cui il confronto con il resto del gruppo non era attuabile, ma presa sulla base di principi di guida semplici chiari e condivisi dall’intero gruppo.
Tutto questo ha permesso la consegna nei tempi e nei modi previsti, di un modello che soddisfacesse gli usi del modello richiesti, corredato di tutta la documentazione per il suo impiego corretto e lo sviluppo di ulteriori benefit per il cliente quali: realtà virtuale e aumentata, ma anche script di asset mainteinace, come il calcolo delle ore di irraggiamento su base mensile per le zolle del campo, o la valorizzazione dei posti (con tanto di rappresentazione grafica) in funzione di un particolare evento, fino alla definizione visiva delle tempistiche di manutenzione. Ma di tutto questo vi parlerò a ottobre al prossimo Digital & BIM.
Simone Pozzoli
Formatore presso il training center AM4.
Un passato come interior designer una volta scoperti i software parametrici e il loro impiego in ambito BIM ne ha fatto la propria professione, dedicandosi al loro insegnamento.
Autore di pubblicazioni edite dalla casa editrice Tecniche Nuove Spa sull’utilizzo di Autodesk Revit per la progettazione BIM e sulla personalizzazione di famiglie parametriche.
In questo momento si divide tra l’attività di formatore, facilitatore LEGO® SERIOUS PLAY® e quella di consulente e sviluppatore di interi sistemi di progettazione pensati ad hoc per aziende e studi tecnici che intendono integrare Autodesk Revit e la progettazione BIM nel proprio flusso di lavoro.
