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Digitalizzazione in costruzione

Come cambiano le strutture organizzative grazie alla digitalizzazione?

Processo, tecnologia, organizzazione: queste le dimensioni del cambiamento associate alla trasformazione digitale. Molto si è detto sul cambiamento dell’infrastruttura tecnologica, ancora poco invece sui cambiamenti a livello di processo di progettazione e struttura organizzativa. La trasformazione digitale, tuttavia, passa sia attraverso l’innovazione di processo e l’implementazione di nuovi strumenti, sia attraverso la riconfigurazione delle strutture organizzative.

La transizione ad ambienti digitali collaborativi si associa infatti all’emergere di nuove connessioni all’interno dei sistemi gerarchico - relazionali esistenti. La nascita di queste connessioni è determinata dalla necessità di ricerca e sviluppo, consulenza e supporto per la gestione di processi e strumenti digitali.

In una fase di transizione, ciò comporta la co-presenza di un sistema gerarchico - relazionale formalmente configurato e di una rete di connessioni emergenti non ancora riconosciute. Questa rete di connessioni indica nuovi “connettori”, ossia nuove figure di riferimento che si aggiungono a quelle esistenti, ovvero i leader formalmente definiti dalle gerarchie aziendali.

Non deve tuttavia sorprendere che questi nuovi leader spesso non siano definiti come tali nelle strutture organizzative esistenti. Occorre a questo punto sottolineare che una strategia di cambiamento che tralasci una riconfigurazione della struttura organizzativa esistente comporta dei rischi.

Questi scenari di rischio sono legati principalmente all’efficienza dei processi e alla performance delle risorse. C’è il rischio, infatti, che l’efficienza di processo venga ostacolata dalla difficoltà di reperire supporto e consulenza digitale di cui i team di progetto necessitano. Non essendo formalmente riconosciuti come tali, i nuovi “leader” non hanno tempo da dedicare a queste attività e, nel caso in cui lo facciano, si può verificare un overload risk, ossia un rischio di sovraccarico. Non riconoscere formalmente, in termini di ruoli e responsabilità, i nuovi connettori aziendali comporta inoltre un flight risk, ossia un rischio di fuga. Ciò comporterebbe per l’azienda la perdita del know-how accumulato, fattore determinante in termini di vantaggio competitivo in una fase di cambiamento.

Occorre dunque mappare ed analizzare questi network emergenti al fine di riconfigurare conformemente ruoli e responsabilità aziendali. L'Organizational Network Analysis (ONA) è un metodo utilizzato per analizzare le reti organizzative mappando e misurando tutte le connessioni in gioco, identificandone le figure chiave, nonché rivelandone eventuale potenziale inutilizzato. Un’analisi di questo tipo può contribuire a rendere questi network emergenti più trasparenti, rivelando opportunità per cambiamenti organizzativi ed evidenziando connessioni ben funzionanti che un'azienda dovrebbe evitare di ostacolare, ma al contrario potenziare verso un’idea di leadership basata sulla competenza.

Commenti

Argomento di fondamentale importanza e invece misconosciuto all'interno della famiglia degli operatori del settore. Concordo pienamente sui gravi rischi di fallimento del processo riorganizzativo verso la digitalizzazione in caso di sottovalutazione della necessità di riconoscere, sviluppare e dare forza ai nuovi connettori deputati ad assicurare il funzionamento dei nuovi processi complessi. Sono interessato a partecipare a gruppi di lavoro per aumentare la consapevolezza e analizzare e definire i nuovi modelli organizzativi dei rinnovati processi aziendali basati su sistemi e reti, digitalizzazione, big data.

massimo guidarelli mattioli

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